L'entreprise associative et sa gouvernance
Sociologue au Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique (Lise-Cnrs) et maître de conférences à Sciences-Po Paris, Joseph Haeringer définit la notion de gouvernance aux associations d'action sociale et médico-sociale et invite à explorer de nouvelles pratiques.
Dès " la nuit des temps ", la notion de gouvernement fait l'objet de réflexions en ce qu'elle désignait " la science du gouvernement " ainsi que les services administratifs qui avaient compétence sur un territoire. Cette notion a acquis, depuis quelque temps, un regain d'actualité. Elle se trouve, en effet, au confluent de deux réalités, le gouvernement de l'État et celui des entreprises. Reprise aujourd'hui dans un contexte différent de celui des Trente Glorieuses, cette notion vise à comprendre les transformations des rapports entre l'économie et la société, à réfléchir au rôle de l'État dans un contexte socio-économique profondément modifié, marqué par l'hégémonie du marché. Si la gouvernance a pour objectif de donner de la cohérence à des actions publiques relevant de logiques multiples, elle s'attache à réfléchir aux conditions d'une plus grande efficacité de l'État, aux régulations entre le marché, les institutions de l'État et les autres acteurs que sont les associations et les habitants, etc. Ainsi, permet-elle de soulever deux grandes questions d'actualité : comment " faire tenir ensemble " un univers aussi fragmenté, polycentrique et controversé qu'est celui de la production des politiques publiques et quel est le rôle des politiques dans cet ensemble hétérogène quant aux finalités ?
Cette notion est aussi mobilisée aujourd'hui pour repenser les modes de gouvernement des entreprises et par delà toutes les organisations productives. Avec le retour en force des actionnaires qui imposent aux entreprises des critères de profitabilité, se redéfinissent les sphères de pouvoir des cadres dirigeants dont l'autonomie est ainsi soumise au contrôle des premiers.
En rapprochant le rôle de l'actionnaire dans l'entreprise et celui du citoyen dans la gestion de ce qui relève de l'intérêt public, une conception renouvelée de l'action publique et de son organisation se fait jour qui substitue à une conception centralisée et descendante, une organisation horizontale, à une bureaucratie, des réseaux, à l'imposition de décisions technocratiques, une capacité de négociation, à des règles immuables, des ajustements permanents, à une centralisation, une pratique élargie de la participation.
Participation à la citoyenneté
Rapportée aux associations d'action sociale et médico-sociale, le recours à cette notion trouve sa légitimité dans un certain nombre de textes et de dispositifs publics : la réinscription du destinataire comme acteur, en tant que citoyen et usager d'un service, l'obligation d'une évaluation régulière qui ne porte pas simplement sur la qualité du service rendu, mais sur le fonctionnement de la structure et la pertinence du projet, la référence à de " bonnes pratiques " qu'il s'agit de promouvoir tant du côté des professionnels que de celui des dirigeants associatifs bénévoles, une inscription dans l'action publique territoriale et une pratique de travail en réseaux, etc. Ainsi légitimé, le transfert de la notion de gouvernance aux associations n'en pose pas moins certaines questions qui appellent des clarifications conceptuelles, mais aussi l'exploration de nouvelles pratiques.
Retenons deux questions, parmi d'autres, qui soulignent les limites d'une telle notion dont la malléabilité permet de multiples interprétations. Quelles sont les limites de la transcription de la figure des actionnaires d'entreprises à celle incarnée par les administrateurs associatifs ? Ramenée à la capacité de financement, cette qualité d'actionnaire devrait être rapportée aux collectivités publiques. Or, le rôle des associations ne se réduit pas à celui de mandataires de ces collectivités. Leur histoire montre que la production des politiques publiques est le résultat d'une régulation plus ou moins conflictuelle entre l'État et les associations pour la reconnaissance de droits insuffisamment pris en compte par la solidarité nationale. La loi sur " l'égalité des droits et des chances, la participation à la citoyenneté des personnes handicapées " en est le dernier exemple. Sans doute conviendrait-il mieux de repenser cette coopération en termes de " patrimoine social " car elle inclut une dimension historique, transmise d'une génération d'acteurs à l'autre et elle souligne la création de biens sociaux développée par ces acteurs comme fondement de leur coopération.
Autre question : les administrateurs sont-ils aussi extérieurs à la conception et à la réalisation des services auprès des personnes que ne peuvent l'être les actionnaires dans une entreprise ? Souvent parents eux-mêmes, ou usagers et citoyens engagés dans une action de solidarité pour autrui, les administrateurs ont une conception du " bien " à réaliser, du " bien-être " à promouvoir auprès des personnes accueillies. Leur compétence est autant requise que celle des professionnels pour le développement de la qualité des prestations apportées et de la prise en charge des usagers. La question n'est donc plus simplement gestionnaire. Pour essentielle qu'elle soit, cette dernière doit être réinscrite dans la visée sociale d'un service aux personnes qu'il faut promouvoir selon des critères de justice reconnus légitimes par tous. La question de la gouvernance des associations est alors celle de la cohérence d'une stratégie de développement et d'un fonctionnement qui reposent d'une manière incontournable sur une pluralité d'acteurs (institutionnels et associatifs ; bénévoles, usagers et professionnels) et donc, de logiques dont les légitimités particulières peuvent être conflictuelles. Quelles pistes à explorer ou à conforter ?
Reconnaître la pluralité des acteurs en appelle à des dispositifs qui permettent de parvenir à des accords non seulement sur les moyens mais aussi sur les valeurs et les finalités de la coopération associative. A quelque niveau qu'ils se situent dans la hiérarchie des fonctions, les acteurs sont confrontés à des conflits de valeurs au regard desquels une réponse concrète doit être apportée. L'association est-elle l'espace de réflexion et de débats adapté à ces questions ou renvoie-t-elle la question éthique à d'autres institutions voire à la responsabilité individuelle ? L'individualisation croissante des questions en appelle à une pratique de la démocratie qui puisse faire émerger l'idée d'un bien commun à partir des engagements pluriels. La bonne gouvernance impliquerait que les associations se constituent en espaces publics, organisent des temps et des lieux appropriés et en évaluent l'efficience.
L'un des pivots de la gouvernance associative est le couple formé du président(e) et du directeur(trice) général(e). On observe une diversité de modèles de l'autorité légitime en fonction des organisations et des périodes. Au modèle paternaliste fondé sur le respect de la tradition et celui charismatique d'un fondateur inspiré, a succédé dans la plupart des organisations celui du dirigeant pour qui la bonne décision relève à la fois d'un principe rationnel et d'une autorité issu d'une procédure légale. On voit les limites de ce dernier modèle, lorsqu'il s'agit de gérer la complexité issue d'une multiplicité d'acteurs. Un autre modèle centre l'autorité du dirigeant sur une capacité à traduire la pluralité des positions en un accord issus d'un processus participatif et constitutif d'un bien commun. Si une telle pratique met en œuvre des savoir-faire spécifiques, elle est un exercice politique en ce qu'elle légitime une liberté d'engagement en référence à une égalité fondée sur une conception citoyenne de la solidarité.
Si la gouvernance est une notion aussi approximative que générale, on ne saurait y trouver un nouveau mode opératoire pour présider ou diriger les associations. Par contre, elle ouvre un espace de sens propice à une réflexion sur le fonctionnement des associations. A ce titre elle mérite quelque attention, voire quelques moments de réflexion et de débats.
Loïc Tachon
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